LAATU ON IHMISJOHTAMISEN TULOS

Timo Hannukainen

LAATU ON IHMISJOHTAMISEN TULOS

Konepajamiesten 50v-julkaisuun kirjoittamani juttu ihmisjohtamisesta ja laadusta.

Johdanto

Tuotteiden ja palveluiden laatu on asiakkaan kannalta luonnollisesti ensiarvoisen tärkeää. Kukaan ei halua saada huonoa laatukokemusta. Eri toimialoilla on oma tilanteensa ja nopeasti muuttuvilla uuden teknologian aloilla saattaa asiakas alussa sietääkin ongelmia. Yritykselle saattaa riittää, että on vain kilpailijoitansa parempi. Tämä kuitenkin muuttuu hyvin nopeasti - asiakkaat ovat nykyään erittäin laatutietoisia ja tarinat heikosta laadusta leviävät nopeasti sosiaaliseen median kautta julkisuuteen.

Laatu on kilpailukyvyn kulmakiviä. Laadun parantaminen edistää asiakastyytyväisyyttä ja samalla se lisää tehokkuutta tuhlausta ,eritoten virhekustannuksia vähentämällä. Siksi yritysten panostaminen laadunkehitystyöhön on ensiarvoisen tärkeää. Tämä on myös kansantaloutemme kannalta keskeistä.

Tulen tässä artikkelissa tarkastelemaan laatua johtamisen ja erityisesti ihmisjohtamisen näkökulmasta. Laatu rakentuu organisaatiossa eri tiimeissä. Kun laatu on keskeistä yrityksen menestykselle, tulee jokaisen tietää roolinsa laadun tekemisessä ja parantamisessa - esimiesten rooli on tässä aivan keskeistä. Esimiesten oma sitoutuminen, osallistuminen ja tiiminsä valmentaminen laatutyöhön on a & o.

Suomalaisen laadun tila

American Society for Quality (ASQ) teki hiljattain selvityksen laatujohtamisen tilasta 22ssa eri maassa. Vastaajia oli yli 2000sta organisaatiosta mm. USAssa, Kiinassa, Saksassa, Ranskassa, Englannissa, Venäjällä ja myös Suomessa. Tulokset selvityksestä eivät ole mairittelevia Suomen kannalta. Useimmissa kysymyksissä sijoituimme häntäpäähän. Suomi oli heikoin mm. seuraavilla alueilla

• laadun mittaaminen ja laatutavoitteiden asettaminen
• laatu strategisena kilpailutekijänä
• laadun ymmärtäminen asiakkaan näkökulmasta
• laatuun liittyvien asioiden viestittäminen omalle henkilöstölle, materiaalintoimittajille ja asiakkaille

Selvityksen tieteellisyydestä voidaan debatoida, mutta jo eri maiden yritysten keskinäisenä vertailuna se antaa kuvan, että kehityspotentiaalia yrityksissämme riittää!!

Laatu alkaa johdosta

Laatu on johtamiskysymys. Jos ylin johto ei pidä laatua agendallaan eivät muutkaan sitä hevin tee. Yritysjohdon on oltava esimerkkinä: laadun kehittämistä ei voi delegoida laatuosastolle vaan se on linjajohdon vastuulla. “Laatuongelmia” ei ole olemassakaan vaan on suunnitteluongelmia, materiaaliongelmia, tuotanto-ongelmia. Ja linjajohto vastaa laadusta omalla alueellaan. Laatuosaston rooli on auttaa linjajohtoa onnistumaan laadunkehitystyössä. Keskeisten prosessien (tuotekehitys, logistiikka) toiminta tulee ymmärtää ja poikkifunktionaalisia prosesseja voidaan luonnollisesti kehittää prosessinomistajien johdolla..

Laadunkehittämistä (ja innovointia) edistävä johtaminen on innostavaa leadershipiä – tavoitteellista manageerausta unohtamatta. Laatua edistävä johtaminen on työntekijöiden vahvuuksia arvostavaa ja aitoon tiimityöhön pyrkivää. Riskejä ei pelätä vaan niitä voidaan hallita eri menetelmin. Virheitä ei pidä pelätä vaan niistä tulee oppia.

- laadun ja operatiivisen kyvykkyyden kehittäminen

Monissa organisaatioissa toteutetut laadunparannushankkeet ovat keskittyneet laatujärjestelmien rakentamiseen ja sertifiointihankkeisiin, jotka pahimmillaan byrokratisoivat toimintaa. Joissakin tapauksissa vannotaan lujasti metodien ja työkalujen perään. Ja laatutyökaluistahan ei ole puutetta. Työkalujen korostaminen on hyvin “insinöörilähtöinen” tapa tarttua asioihin. Nekin saatetaan pahimmillaan kokea byrokraattisiksi ja jäykistäviksi – eivätkä innosta joukkoja laatuaskareisiin. Työkaluja tarvitaan, mutta niiden tulee istua yrityskulttuuriin ja yrityksen tapaan toimia. Tässä laatuorganisaatio voi toimia henkilöstötoimen ja muiden yrityskulttuuria kehittävien tahojen kanssa. Tunnetustihan ”kulttuuri syö strategian aamupalaksi”.

Laatupalkintokriteeristöt ovat saaneet vankan jalansijan kehitystyössä. Kriteeristöt loivat mallin kokonaisvaltaisesta laatujohtamisesta (TQM), jossa keskityttiin toimintatapoihin (johtajuus, henkilöstö, toimintaperiaatteet ja strategiat, yhteistyökumppanit, prosessit) ja tuloksiin; tulosten arviointi kattaa eri sidosryhmät, henkilöstön, asiakastulokset, yhteiskunnalliset tulokset ja suorituskykyä kuvaavat tulokset. Monissa yrityksissä kriteeristön käyttö auttoi kehitystyössä ratkaisevasti, kun kehityskohteet ja vahvuudet haettiin itsearvioinneissa yhteistyössä laajan joukon kanssa . Varsinkin suuremmissa yrityksissä tämä koettiin hyödylliseksi, mutta usein into hiipui muutaman arviointikierroksen jälkeen. Monet yritykset kokivat arvioinnit massiivisiksi ja liikaa aikaa vieviksi. Varsinkin pienyrityksille, ja suuremmillekin, mallit ovat liian raskaita ja ne pitäisi räätälöidä omaan yrityskulttuuriin sopiviksi.

Operatiivisen kyvykkyyden kehittäminen on yhä tärkeämpää kilpailukyvyn (ja miksei kilpailuedunkin) kannalta. Nopea yritys menestyy, koska se tuottaa hitaampia kilpailijoita tehokkaammin lisäarvoa. Nopeat yritykset eivät tuhlaa resurssejaan lisäarvoa tuottamattomiin tehtäviin. Nopeat syövät hitaat – kuten olemme Suomessakin katkerasti oppineet. Eri prosessien nopeuttaminen nostaa ongelmat esille, jotka tulee ratkaista – nopeuttaminen siis edellyttää laatuajattelua ja menetelmiä. Nopeus on hengissä pysymisen elinehto ja se edellyttää kekseliäisyyttä ja nokkeluutta. Laadun – ja nopeuden – systemaattinen kehittäminen antaa myös luovuuden valjastamiseen mahdollisuuksia: reaktiivinen “palokuntatyö” minimoituu. Laadun ja innovatiivisuuden yhtäaikainen kehittäminen luo lyömätöntä kilpailuetua. Tiimit tulee innostaa yrityksen vision ja keskeisten tavoitteiden suuntaan. Tällä luodaan edellytyksiä innostavaan työilmapiiriin ja siten myös työhyvinvointi kehittyy - samoin laatu. Henkilöstön hyvinvointi on myös innovoinnin perusta.

Laadun parantaminen

Maailman ehkä merkittävin laatuasiantuntija Joseph Juran ei tunne ainoatakaan onnistunutta laadunkehittämisprosessia ilman ylimmän johdon aktiivista osallistumista ja ohjausta. Hänen mukaansa laadun parantaminen tapahtuu projekti projektilta. Projektiryhmät ratkaisevat kroonisen ongelman eri laatumenetelmiä hyödyntäen. Six Sigma on hyvin systemaattinen ongelmanratkaisumetodiikka, jolla on saatu erinomaisia tuloksia aikaan. Yksinkertaisemmat ongelmanratkaisumenetelmät sopivat paremmin useimpiin ongelmiin.

Prosesseja parantamalla voi myös oikein organisoituna saada hyviä tuloksia. Usein vain on jääty prosessien määrittelyn asteelle ja prosessikuvauksia on keräytynyt mappeihin. Varsinainen prosessin parannus on jäänyt puolitiehen. Ja usein mennään liian yksityiskohtaisiin työnkulkujen kuvauksiin; oleellista on ymmärtää arvoa lisäävät poikkifunktionaaliset ydinprosessit. Prosessit on sosiaalinen konstruktio. Prosessithan eivät sinänsä tee mitään, ihmiset tekevät. Prosessijohtaminen ja prosessien parantaminen vaativat prosessin omistajan ja prosessitiimin. Sosiaalisena rakenteena prosessit auttavat tarvittavan vuorovaikutuksen rakentamisessa eri funktioiden kesken. Prosessijohtaminen tulee haasteellisemmaksi, kun organisaatiot ovat yhä enemmän luovaan toimintaan ja tilannekohtaisuuteen perustuvia asiantuntijaorganisaatioita.

Työryhmissä tapahtuva pienimuotoinen oman työn kehittäminen on kolmas tapa parantaa laatua. Monissa eturivin yrityksissä jatkuva kehittäminen tiimeissä on tuottanut hämmästyttävän määrän aloitteita/kehitysehdotuksia. Esimiesten rooli on ratkaisevaa toiminnan kannalta: palaute ehdotuksiin on tultava ripeästi ja toimeenpano käytäntöön tulee saada nopeaksi. Tämä ruokkii laadun parantamisen kulttuuria. Maailman luokan yritykset toteuttavat parhaimmillaan yli 90% kehitysehdotuksista.

Laadun parantamisessa kokemuksista oppiminen on keskeistä. Uusista tuotteista saadut (asiakas) kokemukset hyödynnetään seuraavien tuotteiden suunnittelussa. Proaktiivisuus on laatujohtamisen ydintä: laatu suunnitellaan uusiin tuotteisiin: laatusuunnitelmassa uusille tuotteille ja palveluille voidaan hyödyntää eri laatumenetelmiä, mm. riskianalyysejä ja prosessien suorituskykymittauksia.

Esimiestyö, tiimit ja vuorovaikutus ovat avainasemassa

Puhtaasti tavoiteohjattu toiminta on tuhoon tuomittu yhä epävarmemmassa liiketoimintaympäristössä. Monimutkaisessa, yhä vaikeammin ennustettavassa ympäristössä valtaa on jaettava etulinjaan ja johtamisen on tuettava tätä. Hierarkinen johtaminen ei ole tätä päivää. Esimiehet ovat yhä enemmän tiiminsä valmentajia. Heidän tulee luoda tiimin jäsenille edellytykset tehdä laadukasta työtä. Koulutuksen, työvälineiden , koulutuksen ja valmennuksen tulee olla kunnossa. Jokaisella on oikeus saada aitoa ja oikea-aikaista palautetta onnistumisestaan.

Parhaat johtajat ja esimiehet ovat aidosti läsnä: he ovat valmiit kuuntelemaan muita, ovat kiinnostuneita muista ja ainutlaatuisesta tilanteesta ympärillään. He ovat valmiita reagoimaan muuttuvan tilanteen tai muiden mielipiteen mukaan.

Olivia Cabane puhuu karismasta, jossa ei ole sinänsä mitään mystistä. Se ei ole harvoille suotu lahja vaan sitä voi harjoitella. Siinä ei ole kyse siitä kuka pitää parhaan puheen tai dominoi keskustelua. Se on pikemminkin hienovaraista mielipidejohtajuutta, jossa yhdistyvät läsnäolo ja myötätunto. Todellinen karisma ei herätä vain ihailua vaan syvempää luottamusta, halun seurata.

• vuorovaikutus huipputiimeissä

Tiimien tulee voida toimia itsenäisesti tiettyjen raamien puitteissa. Mitä parempi vuorovaikutus tiimeissä on, sitä varmempaa on toiminnan, laadun ja innovaatioden kehittyminen. Marcial Losada on tutkinut huipputiimejä ja hänen mukaansa vuorovaikutuksen laatua voidaan mitata suhteessa viiteen muuttujapariin tai muuttujaan

• tutkiminen vs. asianajo
• positiivisuus vs. negatiivisuus
• me vs. ne
• kohtaaminen keskustelussa
• energisoituminen

Tutkiminen ja asianajo liittyvät tiimin jäsenten ilmaisuihin. Tutkivalla ilmaisulla, kuuntelulla ja lisäkysymyksillä tiimin jäsen etsii lisäymmärrystä toisen näkemyksistä. Asianajavalla ilmaisulla viitataan puheenvuoroihin, joissa tiimin jäsen pyrkii vakuuttamaan toiset näkemyksistään. Huipputiimit pystyvät Losadan mukaan tasapainottamaan tutkimisen ja asianajon.

Positiivisuuden ja negatiivisuuden suhde heijastaa vuorovaikutusta tiimissä. Positiiviset ilmaisut ovat rohkaisevia, innostavia ja näkevät mahdollisuuksia keskustelussa olevasta asiasta tai ideasta. Negatiiviset ilmaisut ovat puolestaan kriittisiä, sarkastisia, kielteisiä tai vähätteleviä. Huipputiimeissä positiivisuus dominoi negatiivisuutta 5-1; siis tiimi löytää viisi kertaa niin paljon aidosti hyvää eri näkemyksissä ja tämä ilmaistaan rohkaisevasti ja rakentavasti, hyssyttelemättä.

“Meidän suhde niihin” viittaa siihen, kuinka paljon puhutaan omasta tiimistä ja kuinka paljon muista. Huipputiimeissä arvioidaan omaa toimintaa, mutta myös verrataan sitä muihin, pidetään yllä dynaaminen suhde itseä ja muita koskevissa asioissa. Fokus on omassa tiimissä, mutta muidenkin toimintaa tarkastellaan – varsinkin “sisäisiä toimittajia ja asiakkaita” – loppuasiakasta ja asiakaspalautetta unohtamatta.

Kohtaaminen keskustelussa – mittari viittaa siihen, kuinka ja missä määrin ryhmissä kytkeydytään eli keiden välille muodostuu vuorovaikutussuhteita - ketkä puhuvat ja kenelle. Huipputiimeissä kytkeytyminen on aktiivista ja monimuotoista.

Energisoituminen liittyy innostuneisuuteen ja siihen kuinka kukoistavaksi vuorovaikutus koetaan – ja samalla vältetään innostavuutta supistavien tunnetilojen syntymistä. Huipputiimeissä huokuu innostava ja mahdollisuuksia avaava ilmapiiri. Vuorovaikutus ei siis ole nollasummapeliä lähenevää väittelyä vaan dialogista yhdessä voittamista.

• dialogiset toimintatavat

Vuorovaikutusta ja sitä kautta laatua voidaan kehittää monin dialogisin menetelmin. Dialogiset toimintatavat luovat energiaa, synnyttävät yhdessä oppimista – ja laatua. Dialogisia toimintatapoja ovat

- kuunteleminen

- asioiden tarkastelu asemien tarkastelun sijaan

- näkemysten esittäminen ja kokemuksista puhuminen

- tunteiden esittäminen

- arvostelemasta pidättyminen

- muiden näkemysten myötäeläminen ja arvostaminen

- omien ja muiden olettamusten tutkiminen

- yhdessä ajatteleminen

Dialoginen kuunteleminen, kuunteleminen ymmärtääkseen, on aivan keskeistä. Maailmassahan puhetta riittää, mutta vähemmän keskustelua. Jo kuuleminen tuntuu paikoin haasteelliselta, aktiivisesta kuuntelemisesta puhumattakaan. Aktiivisessa, dialogisessa kuuntelemisessa kuulija pitäytyy arvostelemasta onko puhuja oikeassa tai väärässä. Kuuntelija pyrkii ensisijaisesti ymmärtämään, miksi puhuja puhuu ja mitä hänellä on sanottavanaan.

Ideointiin ja ongelmanratkaisuun on monia hyviä tapoja: perinteiset aivoriihet, tuplatiimit, ja vaikkapa systemaattinen innovointiprosessi. Ja vanha kunnon laatutarina, seitsemän vaiheen ongelmanratkaisu, on myös parhaimmillaan oivaa dialogia.

Yhä enemmän yrityksissä, erityisesti globaaleissa yrityksissä, on virtuaalitiimejä. Nykyteknologia tarjoaa tiimityöhön lähes perinteistä työtä vastaavat olosuhteet – mutta totta kai kasvokkain on helpompaa. Mutta samoja huipputiimiperiaatteita voi luonnollisesti hyödyntää tässäkin.

Dialogin avulla voidaan rakentaa aitoa yritys- ja laatukulttuuria valjastamalla henkilöstö mukaan rakentavalla ja arvostavalla tavalla. Ongelmat tuodaan esille, niistä ei rangaista. Eri mielipiteet huomioidaan ja näin löydetään ratkaisuja, jotka eivät olekaan ilmeisiä. Yhdessä ajatteleminen ja toisilta oppiminen tuovat uusia näkökulmia ja tuloksellisuutta ja auttavat myös jaksamaan työssä paremmin.

Laatukulttuuri – laadun parantamisen perusta

Laatukulttuurin edistäminen on pitkäjänteistä työtä. Keskeisten johtajien sitoutuminen on laatukulttuurin kehittämisen kannalta elintärkeää. Konkreettisesti tämä merkitsee laatupainotusta johtoryhmässä, avointa keskustelua laatujohtamisen keinoista ja päämääristä sekä jatkuvan parantamisen ankkuroimista organisaatioon. Laadun kehittäminen ei ole iskulauseita. Joskus yritykset hurmaantuvat uusista menetelmistä, joiden uskotaan olevan täsmäratkaisuja . Asiakastyytyväisyyden, tuotteen ja palvelun laadun mittaaminen ja kehittäminen eivät mene pois muodista, ne ovat kilpailukyvyn perusta. Laadun jatkuva parantaminen on kuitenkin luonteeltaan jatkuvasti kehittyvä prosessi – vaikka yksittäisillä parannusprojekteillakin voidaan saavuttaa huipputuloksia.

Laadun parantamisessa henki kulkee materian edellä: se on ennen kaikkea ihmisjohtamiskysymys ja vaatii jatkuvan oppimisen otetta organisaatioon. Johdon esimerkki, osallistuminen, on ratkaisevaa niin suunnan asetannassa,

kuin palautteen annossakin. Vaikka sanotaankin, että suomalaiset antavat kiitosta niukalti, yleensä muodossa kiitos ei, niin tunnustuksen anto on keskeinen voima laatukulttuurin edistämisessä. Jotkut yritykset jakavat laatupalkintoja eri tiimeille näiden aikaansaannoksista, toiset muistavat tai huomioivat tiimejä epämuodollisemmilla tavoilla.

Yritykset joutuvat nykyään huomioimaan monet eri sidosryhmät: osakkeenomistajat, yhteiskunnan, henkilöstön ja asiakkaat. Eturivin yritykset keskustelevat kaikkien sidosryhmien kanssa ja ovat avoimia viestinnässään. Monet ovat hyvinkin läpinäkyviä raportoidessaan ympäristörasitteisiin ja yhteiskuntavastuuseen liittyviä tehokkuuslukuja trendeineen. Osa yrityksistä on myös mukana Dow Jonesin kestävän kehityksen mainevertailussa. Onkin syytä ihmetellä mikseivät sijoittajat vaadi samantapaista raportointia laadusta ja asiakastyytyväisyydestä! Asiakasnäkökulma on, tai sen tulisi olla, keskeisin yritysten kehitystyötä ajava voima. Asiakkaathan ne palkatkin lopulta maksavat. Ja laatuhan voidaan määritellä vaikkapa “Laatu = asiakkaat tulevat takaisin, eivät tuotteet!”

Tiivistelmä

Olen käsitellyt laadun kehittämisen periaatteita ja keskeisiä keinoja laadun jatkuvaksi parantamiseksi. Tuote- ja palvelulaatua parantamalla asiakastyytyväisyys kehittyy myönteisesti ja toiminnan laatua kehittämällä kustannukset alenevat turhia tarkastus & korjauskierroksia eliminoimalla. Laatu on ytimeltään johtamiskysymys, jossa ylimmän johdon esimerkillä positiivinen laatuasenne ja käytännön teot laadun parantamiseksi leviävät koko organisaatioon. Paikallinen vuorovaikutus tiimeissä on laadun kannalta keskiössä. Dialogiset toimintatavat innostavat tiimin jäseniä oppimaan toisiltaan ja rakentamaan aitoa laatukulttuuria ihmisiä arvostavalla tavalla.

Lähteitä

ASQ global state of quality research; analysis, trends, and opportunities, 2013

Losada M, the complex dynamics of high performance teams. Mathematical and Computer Modelling, 30 (9-10), 179-192, 1999

Hannukainen, Slotte, Kilpi, Nikiforow, Johtamisen kuntokoulu – vuorovaikutuksella laadun läpimurtoon, Talentum, 2006