Timo
Hannukainen
LAATU
ON IHMISJOHTAMISEN TULOS
Konepajamiesten 50v-julkaisuun kirjoittamani juttu ihmisjohtamisesta ja laadusta.
Johdanto
Tuotteiden
ja palveluiden laatu on asiakkaan kannalta luonnollisesti
ensiarvoisen tärkeää. Kukaan ei halua saada huonoa laatukokemusta.
Eri toimialoilla on oma tilanteensa ja nopeasti muuttuvilla uuden
teknologian aloilla saattaa asiakas alussa sietääkin ongelmia.
Yritykselle saattaa riittää, että on vain kilpailijoitansa
parempi. Tämä kuitenkin muuttuu hyvin nopeasti - asiakkaat ovat
nykyään erittäin laatutietoisia ja tarinat heikosta laadusta
leviävät nopeasti sosiaaliseen median kautta julkisuuteen.
Laatu
on kilpailukyvyn kulmakiviä. Laadun parantaminen edistää
asiakastyytyväisyyttä ja samalla se lisää tehokkuutta tuhlausta
,eritoten virhekustannuksia vähentämällä. Siksi yritysten
panostaminen laadunkehitystyöhön
on ensiarvoisen tärkeää. Tämä on myös kansantaloutemme kannalta
keskeistä.
Tulen
tässä artikkelissa tarkastelemaan laatua johtamisen ja erityisesti
ihmisjohtamisen näkökulmasta. Laatu rakentuu organisaatiossa eri
tiimeissä. Kun laatu on keskeistä yrityksen menestykselle, tulee
jokaisen tietää roolinsa laadun tekemisessä ja parantamisessa -
esimiesten rooli on tässä aivan keskeistä. Esimiesten oma
sitoutuminen, osallistuminen ja tiiminsä valmentaminen laatutyöhön
on a & o.
Suomalaisen
laadun tila
American
Society for Quality (ASQ) teki hiljattain selvityksen laatujohtamisen
tilasta 22ssa eri maassa. Vastaajia oli yli 2000sta organisaatiosta
mm. USAssa, Kiinassa, Saksassa, Ranskassa, Englannissa, Venäjällä
ja myös Suomessa. Tulokset selvityksestä eivät ole mairittelevia
Suomen kannalta. Useimmissa kysymyksissä sijoituimme häntäpäähän.
Suomi oli heikoin mm. seuraavilla alueilla
laadun
mittaaminen ja laatutavoitteiden asettaminen
laatu
strategisena kilpailutekijänä
laadun
ymmärtäminen asiakkaan näkökulmasta
laatuun
liittyvien asioiden viestittäminen omalle henkilöstölle,
materiaalintoimittajille ja asiakkaille
Selvityksen
tieteellisyydestä voidaan debatoida, mutta jo eri maiden yritysten
keskinäisenä vertailuna se antaa kuvan, että kehityspotentiaalia
yrityksissämme riittää!!
Laatu
alkaa johdosta
Laatu
on johtamiskysymys.
Jos ylin johto ei pidä laatua
agendallaan eivät muutkaan sitä hevin tee. Yritysjohdon on oltava
esimerkkinä: laadun kehittämistä ei voi delegoida laatuosastolle
vaan se on linjajohdon vastuulla. “Laatuongelmia” ei ole
olemassakaan vaan on suunnitteluongelmia, materiaaliongelmia,
tuotanto-ongelmia. Ja linjajohto vastaa laadusta omalla alueellaan.
Laatuosaston rooli on auttaa linjajohtoa onnistumaan
laadunkehitystyössä. Keskeisten prosessien (tuotekehitys,
logistiikka) toiminta tulee ymmärtää ja poikkifunktionaalisia
prosesseja voidaan luonnollisesti kehittää prosessinomistajien
johdolla..
Laadunkehittämistä
(ja innovointia) edistävä johtaminen on
innostavaa leadershipiä –
tavoitteellista manageerausta unohtamatta. Laatua edistävä
johtaminen on työntekijöiden vahvuuksia arvostavaa ja aitoon
tiimityöhön pyrkivää. Riskejä ei pelätä vaan niitä voidaan
hallita eri menetelmin. Virheitä ei pidä pelätä vaan niistä
tulee oppia.
-
laadun ja operatiivisen kyvykkyyden kehittäminen
Monissa
organisaatioissa toteutetut laadunparannushankkeet ovat keskittyneet
laatujärjestelmien rakentamiseen ja sertifiointihankkeisiin, jotka
pahimmillaan byrokratisoivat toimintaa. Joissakin tapauksissa
vannotaan lujasti metodien ja työkalujen perään. Ja
laatutyökaluistahan ei ole puutetta. Työkalujen korostaminen on
hyvin “insinöörilähtöinen” tapa tarttua asioihin. Nekin
saatetaan pahimmillaan kokea byrokraattisiksi ja jäykistäviksi –
eivätkä innosta joukkoja laatuaskareisiin. Työkaluja tarvitaan,
mutta niiden tulee istua yrityskulttuuriin ja yrityksen tapaan
toimia. Tässä laatuorganisaatio voi toimia henkilöstötoimen ja
muiden yrityskulttuuria kehittävien tahojen kanssa. Tunnetustihan
”kulttuuri syö strategian aamupalaksi”.
Laatupalkintokriteeristöt
ovat saaneet vankan jalansijan kehitystyössä. Kriteeristöt loivat
mallin kokonaisvaltaisesta laatujohtamisesta (TQM), jossa
keskityttiin toimintatapoihin (johtajuus, henkilöstö,
toimintaperiaatteet ja strategiat, yhteistyökumppanit, prosessit) ja
tuloksiin; tulosten arviointi kattaa eri sidosryhmät, henkilöstön,
asiakastulokset, yhteiskunnalliset tulokset ja suorituskykyä
kuvaavat tulokset. Monissa yrityksissä kriteeristön käyttö auttoi
kehitystyössä ratkaisevasti, kun kehityskohteet ja vahvuudet
haettiin itsearvioinneissa yhteistyössä laajan joukon kanssa .
Varsinkin suuremmissa yrityksissä tämä koettiin hyödylliseksi,
mutta usein into hiipui muutaman arviointikierroksen jälkeen. Monet
yritykset kokivat arvioinnit massiivisiksi ja liikaa aikaa vieviksi.
Varsinkin pienyrityksille, ja suuremmillekin, mallit ovat liian
raskaita ja ne pitäisi räätälöidä omaan yrityskulttuuriin
sopiviksi.
Operatiivisen
kyvykkyyden kehittäminen on yhä tärkeämpää kilpailukyvyn (ja
miksei kilpailuedunkin) kannalta. Nopea yritys menestyy, koska se
tuottaa hitaampia kilpailijoita tehokkaammin lisäarvoa. Nopeat
yritykset eivät tuhlaa resurssejaan lisäarvoa tuottamattomiin
tehtäviin. Nopeat syövät hitaat – kuten olemme Suomessakin
katkerasti oppineet. Eri prosessien nopeuttaminen nostaa ongelmat
esille, jotka tulee ratkaista – nopeuttaminen siis edellyttää
laatuajattelua ja menetelmiä. Nopeus on hengissä pysymisen elinehto
ja se edellyttää kekseliäisyyttä ja nokkeluutta. Laadun – ja
nopeuden – systemaattinen kehittäminen antaa myös luovuuden
valjastamiseen mahdollisuuksia: reaktiivinen “palokuntatyö”
minimoituu. Laadun ja innovatiivisuuden yhtäaikainen kehittäminen
luo lyömätöntä kilpailuetua. Tiimit tulee innostaa yrityksen
vision ja keskeisten tavoitteiden suuntaan. Tällä luodaan
edellytyksiä innostavaan työilmapiiriin ja siten myös
työhyvinvointi kehittyy - samoin laatu. Henkilöstön hyvinvointi
on myös
innovoinnin perusta.
Laadun
parantaminen
Maailman
ehkä merkittävin laatuasiantuntija Joseph Juran ei tunne
ainoatakaan onnistunutta laadunkehittämisprosessia ilman ylimmän
johdon aktiivista osallistumista ja ohjausta. Hänen mukaansa laadun
parantaminen tapahtuu projekti projektilta. Projektiryhmät
ratkaisevat kroonisen ongelman eri laatumenetelmiä hyödyntäen. Six
Sigma on hyvin systemaattinen ongelmanratkaisumetodiikka, jolla on
saatu erinomaisia tuloksia aikaan. Yksinkertaisemmat
ongelmanratkaisumenetelmät sopivat paremmin useimpiin ongelmiin.
Prosesseja
parantamalla voi myös oikein organisoituna saada hyviä tuloksia.
Usein vain on jääty prosessien määrittelyn asteelle ja
prosessikuvauksia on keräytynyt mappeihin. Varsinainen prosessin
parannus on jäänyt puolitiehen. Ja usein mennään liian
yksityiskohtaisiin työnkulkujen kuvauksiin; oleellista on ymmärtää
arvoa lisäävät poikkifunktionaaliset ydinprosessit. Prosessit on
sosiaalinen konstruktio. Prosessithan eivät sinänsä tee mitään,
ihmiset tekevät. Prosessijohtaminen ja prosessien parantaminen
vaativat prosessin omistajan ja prosessitiimin. Sosiaalisena
rakenteena prosessit auttavat tarvittavan vuorovaikutuksen
rakentamisessa eri funktioiden kesken. Prosessijohtaminen tulee
haasteellisemmaksi, kun organisaatiot ovat yhä enemmän luovaan
toimintaan ja tilannekohtaisuuteen perustuvia
asiantuntijaorganisaatioita.
Työryhmissä
tapahtuva pienimuotoinen oman työn kehittäminen on kolmas tapa
parantaa laatua. Monissa eturivin yrityksissä jatkuva kehittäminen
tiimeissä on tuottanut hämmästyttävän määrän
aloitteita/kehitysehdotuksia. Esimiesten rooli on ratkaisevaa
toiminnan kannalta: palaute ehdotuksiin on tultava ripeästi ja
toimeenpano käytäntöön tulee saada nopeaksi. Tämä ruokkii
laadun parantamisen kulttuuria. Maailman luokan yritykset toteuttavat
parhaimmillaan yli 90% kehitysehdotuksista.
Laadun
parantamisessa kokemuksista oppiminen on keskeistä. Uusista
tuotteista saadut (asiakas) kokemukset hyödynnetään seuraavien
tuotteiden suunnittelussa. Proaktiivisuus on laatujohtamisen ydintä:
laatu suunnitellaan uusiin tuotteisiin: laatusuunnitelmassa uusille
tuotteille ja palveluille voidaan hyödyntää eri laatumenetelmiä,
mm. riskianalyysejä ja prosessien suorituskykymittauksia.
Esimiestyö,
tiimit ja vuorovaikutus ovat avainasemassa
Puhtaasti
tavoiteohjattu toiminta on tuhoon tuomittu yhä epävarmemmassa
liiketoimintaympäristössä. Monimutkaisessa, yhä vaikeammin
ennustettavassa ympäristössä valtaa on jaettava etulinjaan ja
johtamisen on tuettava tätä. Hierarkinen johtaminen ei ole tätä
päivää. Esimiehet ovat yhä enemmän tiiminsä valmentajia.
Heidän tulee luoda tiimin jäsenille edellytykset tehdä laadukasta
työtä. Koulutuksen, työvälineiden , koulutuksen ja valmennuksen
tulee olla kunnossa. Jokaisella on oikeus saada aitoa ja
oikea-aikaista palautetta onnistumisestaan.
Parhaat
johtajat ja esimiehet ovat aidosti läsnä: he ovat valmiit
kuuntelemaan muita, ovat kiinnostuneita muista ja ainutlaatuisesta
tilanteesta ympärillään. He ovat valmiita reagoimaan muuttuvan
tilanteen tai muiden mielipiteen mukaan.
Olivia
Cabane puhuu karismasta, jossa ei ole sinänsä mitään mystistä.
Se ei ole harvoille suotu lahja vaan sitä voi harjoitella. Siinä ei
ole kyse siitä kuka pitää parhaan puheen tai dominoi keskustelua.
Se on pikemminkin hienovaraista mielipidejohtajuutta, jossa
yhdistyvät läsnäolo ja myötätunto. Todellinen karisma ei herätä
vain ihailua vaan syvempää luottamusta, halun seurata.
Tiimien
tulee voida toimia itsenäisesti tiettyjen raamien puitteissa. Mitä
parempi vuorovaikutus tiimeissä on, sitä varmempaa on toiminnan,
laadun ja innovaatioden kehittyminen. Marcial Losada on tutkinut
huipputiimejä ja hänen mukaansa vuorovaikutuksen laatua voidaan
mitata suhteessa viiteen muuttujapariin tai muuttujaan
Tutkiminen
ja asianajo liittyvät tiimin jäsenten ilmaisuihin. Tutkivalla
ilmaisulla, kuuntelulla ja lisäkysymyksillä tiimin jäsen etsii
lisäymmärrystä toisen näkemyksistä. Asianajavalla ilmaisulla
viitataan puheenvuoroihin, joissa tiimin jäsen pyrkii vakuuttamaan
toiset näkemyksistään. Huipputiimit pystyvät Losadan mukaan
tasapainottamaan tutkimisen ja asianajon.
Positiivisuuden
ja negatiivisuuden suhde heijastaa vuorovaikutusta tiimissä.
Positiiviset ilmaisut ovat rohkaisevia, innostavia ja näkevät
mahdollisuuksia keskustelussa olevasta asiasta tai ideasta.
Negatiiviset ilmaisut ovat puolestaan kriittisiä, sarkastisia,
kielteisiä tai vähätteleviä. Huipputiimeissä positiivisuus
dominoi negatiivisuutta 5-1; siis tiimi löytää viisi kertaa niin
paljon aidosti hyvää eri näkemyksissä ja tämä ilmaistaan
rohkaisevasti ja rakentavasti, hyssyttelemättä.
“Meidän
suhde niihin” viittaa siihen, kuinka paljon puhutaan omasta
tiimistä ja kuinka paljon muista. Huipputiimeissä arvioidaan omaa
toimintaa, mutta myös verrataan sitä muihin, pidetään yllä
dynaaminen suhde itseä ja muita koskevissa asioissa. Fokus on omassa
tiimissä, mutta muidenkin toimintaa tarkastellaan – varsinkin
“sisäisiä toimittajia ja asiakkaita” – loppuasiakasta ja
asiakaspalautetta unohtamatta.
Kohtaaminen
keskustelussa – mittari viittaa siihen, kuinka ja missä määrin
ryhmissä kytkeydytään eli keiden välille muodostuu
vuorovaikutussuhteita - ketkä puhuvat ja kenelle. Huipputiimeissä
kytkeytyminen on aktiivista ja monimuotoista.
Energisoituminen
liittyy innostuneisuuteen ja siihen kuinka kukoistavaksi
vuorovaikutus koetaan – ja samalla vältetään innostavuutta
supistavien tunnetilojen syntymistä. Huipputiimeissä huokuu
innostava ja mahdollisuuksia avaava ilmapiiri. Vuorovaikutus ei siis
ole nollasummapeliä lähenevää väittelyä vaan dialogista
yhdessä voittamista.
Vuorovaikutusta
ja sitä kautta laatua voidaan kehittää monin dialogisin
menetelmin. Dialogiset toimintatavat luovat energiaa, synnyttävät
yhdessä oppimista – ja laatua. Dialogisia toimintatapoja ovat
-
kuunteleminen
-
asioiden tarkastelu asemien tarkastelun sijaan
-
näkemysten esittäminen ja kokemuksista puhuminen
-
tunteiden esittäminen
-
arvostelemasta pidättyminen
-
muiden näkemysten myötäeläminen ja arvostaminen
-
omien ja muiden olettamusten tutkiminen
-
yhdessä ajatteleminen
Dialoginen
kuunteleminen, kuunteleminen ymmärtääkseen, on aivan keskeistä.
Maailmassahan puhetta riittää, mutta vähemmän keskustelua. Jo
kuuleminen tuntuu paikoin haasteelliselta, aktiivisesta
kuuntelemisesta puhumattakaan. Aktiivisessa, dialogisessa
kuuntelemisessa kuulija pitäytyy arvostelemasta onko puhuja oikeassa
tai väärässä. Kuuntelija pyrkii ensisijaisesti ymmärtämään,
miksi puhuja puhuu ja mitä hänellä on sanottavanaan.
Ideointiin
ja ongelmanratkaisuun on monia hyviä tapoja: perinteiset aivoriihet,
tuplatiimit, ja vaikkapa systemaattinen innovointiprosessi. Ja vanha
kunnon laatutarina, seitsemän vaiheen ongelmanratkaisu, on myös
parhaimmillaan oivaa dialogia.
Yhä
enemmän yrityksissä, erityisesti globaaleissa yrityksissä, on
virtuaalitiimejä. Nykyteknologia tarjoaa tiimityöhön lähes
perinteistä työtä vastaavat olosuhteet – mutta totta kai
kasvokkain on helpompaa. Mutta samoja huipputiimiperiaatteita voi
luonnollisesti hyödyntää tässäkin.
Dialogin
avulla voidaan rakentaa aitoa yritys- ja laatukulttuuria
valjastamalla henkilöstö mukaan rakentavalla ja arvostavalla
tavalla. Ongelmat tuodaan esille, niistä ei rangaista. Eri
mielipiteet huomioidaan ja näin löydetään ratkaisuja, jotka eivät
olekaan ilmeisiä. Yhdessä ajatteleminen ja toisilta oppiminen
tuovat uusia näkökulmia ja tuloksellisuutta ja auttavat myös
jaksamaan työssä paremmin.
Laatukulttuuri
– laadun parantamisen perusta
Laatukulttuurin
edistäminen on pitkäjänteistä työtä. Keskeisten johtajien
sitoutuminen on laatukulttuurin kehittämisen kannalta elintärkeää.
Konkreettisesti tämä merkitsee laatupainotusta johtoryhmässä,
avointa keskustelua laatujohtamisen keinoista ja päämääristä
sekä jatkuvan parantamisen ankkuroimista organisaatioon. Laadun
kehittäminen ei ole iskulauseita. Joskus yritykset hurmaantuvat
uusista menetelmistä, joiden uskotaan olevan täsmäratkaisuja .
Asiakastyytyväisyyden, tuotteen ja palvelun laadun mittaaminen ja
kehittäminen eivät mene pois muodista, ne ovat kilpailukyvyn
perusta. Laadun jatkuva parantaminen on kuitenkin luonteeltaan
jatkuvasti kehittyvä prosessi – vaikka yksittäisillä
parannusprojekteillakin voidaan saavuttaa huipputuloksia.
Laadun
parantamisessa henki kulkee materian edellä: se on ennen kaikkea
ihmisjohtamiskysymys ja vaatii jatkuvan oppimisen otetta
organisaatioon. Johdon esimerkki, osallistuminen, on
ratkaisevaa niin suunnan asetannassa,
kuin
palautteen annossakin. Vaikka sanotaankin, että suomalaiset antavat
kiitosta niukalti, yleensä muodossa kiitos ei, niin tunnustuksen
anto on keskeinen voima laatukulttuurin edistämisessä. Jotkut
yritykset jakavat laatupalkintoja eri tiimeille näiden
aikaansaannoksista, toiset muistavat tai huomioivat tiimejä
epämuodollisemmilla tavoilla.
Yritykset
joutuvat nykyään huomioimaan monet eri sidosryhmät:
osakkeenomistajat, yhteiskunnan, henkilöstön ja asiakkaat.
Eturivin yritykset keskustelevat kaikkien sidosryhmien kanssa ja ovat
avoimia viestinnässään. Monet ovat hyvinkin läpinäkyviä
raportoidessaan ympäristörasitteisiin ja yhteiskuntavastuuseen
liittyviä tehokkuuslukuja trendeineen. Osa yrityksistä on myös
mukana Dow Jonesin kestävän kehityksen mainevertailussa. Onkin
syytä ihmetellä mikseivät sijoittajat vaadi samantapaista
raportointia laadusta ja asiakastyytyväisyydestä! Asiakasnäkökulma
on, tai sen tulisi olla, keskeisin yritysten kehitystyötä ajava
voima. Asiakkaathan ne palkatkin lopulta maksavat. Ja laatuhan
voidaan määritellä vaikkapa “Laatu = asiakkaat tulevat
takaisin, eivät tuotteet!”
Tiivistelmä
Olen
käsitellyt laadun kehittämisen periaatteita ja keskeisiä keinoja
laadun jatkuvaksi parantamiseksi. Tuote- ja palvelulaatua
parantamalla asiakastyytyväisyys kehittyy myönteisesti ja toiminnan
laatua kehittämällä kustannukset alenevat turhia tarkastus &
korjauskierroksia eliminoimalla. Laatu on ytimeltään
johtamiskysymys, jossa ylimmän johdon esimerkillä positiivinen
laatuasenne ja käytännön teot laadun parantamiseksi leviävät
koko organisaatioon. Paikallinen vuorovaikutus tiimeissä on laadun
kannalta keskiössä. Dialogiset toimintatavat innostavat tiimin
jäseniä oppimaan toisiltaan ja rakentamaan aitoa laatukulttuuria
ihmisiä arvostavalla tavalla.
Lähteitä
ASQ
global state of quality research; analysis, trends, and
opportunities, 2013
Losada
M, the complex dynamics of high performance teams. Mathematical and
Computer Modelling, 30 (9-10), 179-192, 1999
Hannukainen,
Slotte, Kilpi, Nikiforow, Johtamisen kuntokoulu –
vuorovaikutuksella laadun läpimurtoon, Talentum, 2006
